Cách để hiểu được các ý kiến phản hồi trái chiều về khả năng lãnh đạo của bạn

Một số bên liên quan coi ông là người trao quyền và khó hiểu, thậm chí quá xa cách, trong khi những người khác lại cho rằng ông là kẻ áp bức và quản lý vi mô.

Phản ứng phòng thủ tự nhiên của anh ấy đang nói lên tất cả. Anh ta hỏi “Vậy vấn đề là gì? Tôi là người quản lý vi mô hay là người bỏ rơi nhân viên? ” Trước sự thất vọng của anh ấy, Ron trả lời, "Có vẻ như anh là cả hai".

Tất nhiên, không ai trong chúng ta lúc nào cũng giống nhau, vì vậy có thể hiểu rằng nhận thức và trải nghiệm của những người khác nhau về chúng ta sẽ khác nhau. Nhưng chênh lệch quá nhiều là không tốt và trên thực tế có thể báo hiệu các vấn đề sâu hơn. Bản năng đằng sau câu hỏi của anh ấy là làm sai dữ liệu (“Đó là cái gì?”) Hoặc cho rằng nhận thức của ai đó đã bị sai lệch (“một người quản lý vi mô hay một người bỏ rơi?”). Câu trả lời đầu tiên của anh ấy lẽ ra phải là: "Tôi đang làm gì để được nhìn nhận khác biệt như vậy tùy thuộc vào người mà tôi đang ở cùng?"

Nếu bạn thấy mình đang phải đối mặt với dữ liệu xung đột nghiêm trọng, đây là bốn cách để giải thích và hành động để giải quyết vấn đề đó.

Làm rõ ý định của bạn  

Khoảng cách đáng kể giữa ý định và tác động thường bắt nguồn từ ý định lộn xộn. Mặc dù Mark là một Giám đốc điều hành thông minh, thành công với mong muốn trở nên hiệu quả, nhưng có rất nhiều tình huống mà anh đã không làm rõ kết quả mà anh thực sự muốn. Ví dụ, trong một tình huống, Mark tin rằng anh đang giao một dự án quan trọng cho một trong những báo cáo trực tiếp của anh ấy, người mà chúng tôi sẽ gọi là Diane, để giúp cô ấy kéo dài. Nhưng Diane nói với tôi: “Tất cả những gì anh ấy làm là khiến tôi thất bại. Tôi không đủ điều kiện để làm điều đó và anh ấy thực sự chỉ đang trừng phạt Susan, người mà anh ấy ban đầu đã giao nó cho nhưng đã tước đi khi cô có thắc mắc về dự án".

Khi Ron hỏi Mark lý do tại sao anh lại bỏ Susan ra khỏi dự án, anh nói, “Tôi giải thích tất cả các câu hỏi của cô ấy là nghi ngờ về việc liệu cô có cảm thấy mình có thể làm được hay không và tôi không muốn cô cảm thấy tồi tệ. Và tôi đã nghĩ Diane cần một cơ hội để phát triển”. Mark bị sốc khi Diane và Susan đều hiểu hành động này như một hình phạt dành cho Susan. Nhưng anh đã không xác nhận với Susan rằng những câu hỏi của cô là dấu hiệu của sự thiếu tự tin và cũng không xác minh được với Diane rằng đó có phải là nhiệm vụ mà cô cảm thấy tự tin khi đảm nhận hay không.

Việc thiếu ý định rõ ràng có thể khiến bạn bị hiểu sai và phân bổ sai động cơ của bạn. Ý định của Mark là công bằng khi thực hiện các nhiệm vụ, thể hiện lòng trắc ẩn với những gì anh ấy tin rằng Susan đang cảm thấy và đầu tư vào sự phát triển của Diane. Tuy nhiên, tác động của anh đã đi xa khỏi những ý định đó. Khi đưa ra hoặc thay đổi các quyết định quan trọng, "dẫn dắt thành tiếng" trở thành một khía cạnh quan trọng để đảm bảo những người khác hiểu lý do tại sao bạn đang làm những gì bạn đang làm. Nếu không, khoảng cách giữa ý định và tác động gây ra một loạt xung đột về cách những người ở đầu nhận cảm nhận tác động của bạn.

Phỏng vấn xem ai là người đưa ra điều tốt nhất và tệ nhất về bạn

Khi bạn nhận được phản hồi khác nhau giữa các bên liên quan, hãy xác định xem bên liên quan nào đang có hành vi tốt nhất của bạn. Điều này có thể giúp bạn bắt đầu tách biệt các điều kiện (con người, bối cảnh hoặc cả hai) trong đó ý định và tác động của bạn được liên kết chặt chẽ hơn.

Vì dữ liệu là ẩn danh nên Mark không biết các bên liên quan đã nói gì, nhưng Ron đã làm. Thông qua một loạt các câu hỏi kỹ càng, Ron đã giúp Mark tách biệt một nhóm người và tình huống mà ý định và hành động của anh ấy khớp với nhau và được chứng thực bằng phản hồi tích cực trong dữ liệu. Hóa ra, Mark quan tâm hơn, tích cực và hiệu quả hơn với những người mà anh đã quen biết từ lâu và những người có cách tiếp cận công việc quyết đoán và nhanh chóng. Như trường hợp của nhiều nhà lãnh đạo, Mark hoan nghênh những tình huống thể hiện những kỹ năng mà anh đánh giá cao với những người mà anh vô cùng tin tưởng. Nói cách khác, anh đã làm tốt với những người mà anh cảm thấy giống như anh và trung thành với anh.

Khi Ron phản ánh điều này lại với Mark, anh ấy co rúm người lại. Anh hiểu ngụ ý rằng những người mới hơn, những người mà anh ấy không đầu tư thời gian để kết nối và có kỹ năng vẫn đang phát triển đang trở nên tồi tệ nhất. Thật kỳ lạ là Mark tự hào về việc có ý định trở thành một người cố vấn giỏi và một số người đã chỉ ra cách sự nghiệp của họ thăng hoa với sự giúp đỡ của anh ấy. Nhưng khi các hành vi của bạn thay đổi quá rộng giữa các bên liên quan thì điều đó có thể chỉ ra rằng các giá trị thúc đẩy lựa chọn của bạn cần được xem xét lại. Trong trường hợp này, giá trị của lòng trung thành của Mark (bằng chứng là thời gian làm việc lâu dài) và giá trị năng lực của anh ấy (được đo lường bởi những người làm mọi việc theo cách anh đã làm) không phục vụ anh tốt. Không thể kích hoạt các giá trị cố vấn và trao quyền cho người khác được tán thành bởi anh ấy vì chúng bị che khuất bởi cái bóng của hai giá trị nổi trội hơn mà tác động không mong muốn của chúng khiến những người không được đo lường thiệt thòi.

Mark cần phải kiểm tra lại các giá trị khiến anh ta kéo dài hoặc giữ lại lòng tin. Anh cần phải dựa vào sự khó chịu của mình với những tình huống và những người nằm ngoài vùng an toàn của anh. Bằng cách đó, sự cống hiến quá mức của anh cho một nhóm giá trị sẽ không vi phạm các giá trị khác mà anh ấy tuyên bố là trân trọng nhưng hành động của anh đã muộn màng. Nếu bạn thấy mình đang cố gắng giải thích những phản hồi trái ngược nhau, hãy xem xét kỹ hơn để xem liệu bạn có đang vô tình ủng hộ một nhóm các bên liên quan với chi phí của những người khác hay không.

Giải quyết tận gốc các thái cực của bạn

Khuynh hướng ủng hộ một số loại bên liên quan của chúng ta và sự phản kháng (thường là vô thức) của chúng ta đối với các bên liên quan khác không bao giờ là ngẫu nhiên. Điều quan trọng là tìm hiểu sâu bên dưới sở thích của bạn để hiểu rõ hơn nhu cầu mà chúng phục vụ. Ron cần giúp Mark hiểu điều gì đã khiến anh liên kết mối quan hệ lâu dài với lòng trung thành và điều gì ở những người tiếp cận những thứ khác với anh ấy khiến anh ít tin tưởng hơn.

Chúng tôi quay lại tình huống của Susan và Diane. Ron tò mò về lý do tại sao những câu hỏi của Susan lại cho Mark thấy sự nghi ngờ về bản thân. Bởi vì cô ấy chỉ là thành viên trong nhóm của anh trong 18 tháng và được thuê ngay khi bắt đầu đại dịch (điều này hạn chế khả năng anh hiểu rõ về cô), Ron tự hỏi anh ấy đang sử dụng dữ liệu nào để đưa ra kết luận của mình. Khi nhà nghiên cứu hỏi anh ấy về những câu hỏi mà cô ấy hỏi mà anh cảm thấy nghi ngờ về bản thân, người này đã có được manh mối quan trọng. Susan – người không biết “Mark sẽ làm mọi việc như thế nào” đang hỏi về nhiều cách tiếp cận khác nhau đối với dự án mà cô ấy cảm thấy có thể phù hợp nhưng lại đi chệch hướng đáng kể so với cách Mark sẽ làm mọi việc. Điều này khiến anh trăn trở. Không phải anh sợ cô thất bại, anh sợ không biết mình sẽ trông như thế nào nếu một thành viên mới hơn trong nhóm của anh thất bại với một dự án rất dễ thấy như vậy. Anh ta đang phóng sự nghi ngờ bản thân của mình lên cô.

Mark cảm thấy khủng khiếp khi phát hiện ra điều này. Anh nhận ra: “Thay vì bảo vệ Susan khỏi sự thiếu tự tin, tôi đã lấy đi sự tự tin của cô bằng chính những nghi ngờ của mình, khiến cô cảm thấy tồi tệ hơn”. Chắc chắn là một tiết lộ đau đớn nhưng nó khiến Mark suy nghĩ rõ ràng về những gì anh cần làm để sửa đổi. Hơn nữa, nó giúp Mark nhận ra rằng sự không nhất quán của anh đã trở thành một tài sản đòn bẩy cho nhóm của anh - những người “có lợi cho anh” biết cách vận dụng các phản ứng có thể đoán trước của anh để đạt được điều họ muốn. Là một nhà lãnh đạo, mọi người có quyền mong đợi một mức độ nhất quán hợp lý từ bạn. Nếu bạn muốn tìm hiểu tận gốc lý do tại sao bạn làm việc tốt với một số bên liên quan mà không phải những bên khác, hãy thử điều này: Lập danh sách năm bên liên quan mà bạn tin rằng bạn có mối quan hệ hiệu quả, cùng có lợi, dựa trên sự tin cậy và năm người mà bạn làm việc với họ. tin rằng bạn có kiểu quan hệ ngược lại. Đối với mỗi mối quan hệ hiệu quả, hãy xác định những gì bạn cảm thấy khiến nó hoạt động. Bạn đang sử dụng những giá trị nào để mở rộng lòng tin? Điều gì về những cá nhân bạn thích nhất? Những đặc điểm nào của bạn mà bạn cảm thấy họ đánh giá cao? Thực hiện phân tích tương tự về các mối quan hệ không hiệu quả để xem điều gì còn thiếu. Bạn có thành kiến gì về mỗi người? Bạn đã rút ra kết luận nào có thể bị thông tin sai? Những khác biệt nào bạn thấy là không thể dung thứ? Tìm kiếm các kiểu trong mỗi kiểu và bạn có thể sẽ tìm thấy manh mối quan trọng về cả hai loại mối quan hệ.

Hãy có chủ ý với những lựa chọn của bạn

Không có gì lạ khi các giám đốc điều hành có kinh nghiệm thường xuyên vận hành chế độ quản lý tự động vào thời điểm đó. Có những cách tiếp cận đã thử và đúng với hầu hết các công việc của họ giúp họ có khả năng tiếp cận với túi thủ thuật của mình và đơn giản là hành động. Vấn đề với cách tiếp cận thiếu trí óc như vậy là nó không thể xem xét các dữ liệu và bối cảnh mới.

Các nhà lãnh đạo có nhận thức sâu sắc về bản thân đặt câu hỏi về các giả định của họ trước khi chọn bất kỳ cách tiếp cận nào, cho dù đã được chứng minh như thế nào. Những nhà lãnh đạo có tâm lý bất an sâu sắc hơn như Mark dành nhiều thời gian vô thức vật lộn với những lời bàn tán trong đầu đến nỗi họ không còn chút ít khoảng trống để lưu tâm đến những gì đang xảy ra ngay trước mắt. Cần có kỷ luật tinh thần và luyện tập để im lặng và tập trung vào tình huống hiện tại, cẩn thận xác định xem tình huống đó đang yêu cầu bạn là gì.

Đây là một loạt các câu hỏi mà Mark và Ron đã phát triển để giúp anh ấy bắt đầu mỗi lần tương tác bằng cách tập trung vào bản thân thay vì hành động theo phản xạ dựa trên các giả định cũ và lặp đi lặp lại các câu chuyện trong đầu. Xem liệu một số phiên bản trong số này có thể hữu ích trong các tình huống mà bạn cần tăng cường kết nối với các bên liên quan hay không:

- Tôi cảm thấy gì về sự tương tác này? (Ví dụ, bình tĩnh, lo lắng, tự tin, không chắc chắn). Tại sao tôi lại cảm thấy như vậy?

- Người này cần gì ở tôi và tôi cần gì ở họ? Tôi nên hỏi những câu hỏi nào để xác thực các giả định của mình?

- Tôi muốn kết quả gì từ sự tương tác này và tôi tin rằng họ muốn kết quả nào? Làm cách nào để tôi trân trọng bày tỏ mong muốn của mình và công khai hỏi về mong muốn của họ để xem chúng tôi phù hợp với nhau ở đâu và chúng tôi có thể không phù hợp ở đâu?

- Đối với những nơi mà chúng ta không liên kết với nhau, sự phản kháng của tôi cho tôi biết điều gì? Tôi đang đưa ra phán xét nào? Tôi sợ điều gì? Làm thế nào tôi có thể thể hiện sự đồng cảm và cởi mở hơn là im lặng?

- Tôi có thể sử dụng sự tương tác này như thế nào để củng cố mối quan hệ này? Làm thế nào tôi có thể khẳng định hoặc làm sâu sắc thêm sự tin tưởng giữa chúng tôi?

Nếu bạn thấy mình đang ở ngã tư của những phản hồi trái chiều rộng rãi, hãy tiếp cận những thông điệp trái chiều với sự tò mò thay vì chống lại chúng. Những thông điệp đó có thể đưa bạn đến với một phiên bản mạnh mẽ hơn, lành mạnh hơn của chính bạn nếu bạn có thể tìm hiểu sâu hơn những gì đằng sau chúng. Hãy bắt đầu bằng cách giả định rằng xung đột không nằm trong dữ liệu mà có nhiều khả năng xảy ra trong chính bản thân bạn.

Đức Nguyễn